Er is een medewerker die je al weken wilt aanspreken. Op zijn houding in het team, op de afspraken die hij niet nakomt, op de sfeer die hij meebrengt. Je weet dat het gesprek moet komen. En toch stel je het uit. Er is altijd wel een reden: te druk, verkeerd moment, misschien lost het zich vanzelf op.
Maar het lost zich niet op. Het wordt groter. En ondertussen voel je de irritatie oplopen, bij jou en bij de rest van het team.
Herken je dit? Dan ben je in goed gezelschap. Het uitstellen van moeilijke gesprekken is een van de meest voorkomende valkuilen van leidinggevenden in de zorg.
Waarom we het uitstellen
Feedback geven voelt riskant. Je bent bang om de relatie te beschadigen, om iemand te kwetsen, om weerstand op te roepen. In de zorg speelt daarbij iets extra’s mee: je bent vaak opgeklommen vanuit hetzelfde team. Je collega van gisteren is je medewerker van vandaag. Dat maakt het confronterende gesprek dubbel ongemakkelijk.
Dus kiezen we de omweg. We hopen dat het beter wordt, we sturen een algemene mail aan het hele team, of we verpakken de boodschap zo zacht dat hij niet meer aankomt. En dan zijn we verbaasd dat er niets verandert.
Uitstellen is niet vriendelijk
De meeste leidinggevenden stellen feedback uit uit een soort vriendelijkheid. Ze willen de ander niet belasten. Maar uitstellen is niet vriendelijk. Het is oneerlijk. Je onthoudt iemand de informatie die hij nodig heeft om te groeien of om zijn gedrag bij te sturen.
Een medewerker die pas bij zijn beoordelingsgesprek hoort dat hij al maanden onvoldoende functioneert, is niet geholpen. Hij is overvallen. De vriendelijkste vorm van leiderschap is duidelijkheid, ook als die duidelijkheid ongemakkelijk is.
Scheid gedrag van persoon
Het verschil tussen feedback die aankomt en feedback die averechts werkt, zit vaak in één ding: het onderscheid tussen gedrag en persoon. “Je bent niet betrokken” is een oordeel over wie iemand is. “Ik zie dat je de laatste drie overdrachten te laat kwam” is een waarneming van gedrag.
Gedrag kun je bespreken en veranderen. Een oordeel over iemands persoon zet de ander onmiddellijk in de verdediging. Door concreet te blijven bij wat je ziet en wat het effect daarvan is, houd je het gesprek open in plaats van dat je het dichtslaat.
Benoem de olifant in de kamer
Bij veel moeilijke gesprekken is het lastigste niet het formuleren van de feedback, maar het benoemen van wat er werkelijk speelt. Er is een onderbuikgevoel dat je al weken met je meedraagt: er klopt iets niet, de sfeer is anders, deze medewerker trekt zich terug. Je voelt het scherp, maar je zegt het niet, omdat je het niet hard kunt maken of omdat het te spannend voelt.
Juist dat onbenoemde gevoel is vaak het echte onderwerp van het gesprek. De olifant in de kamer. Als je het omzeilt en alleen de veilige, feitelijke randjes bespreekt, praat je langs de kern. Het gesprek voelt dan onbevredigend, en er verandert weinig.
Je onderbuikgevoel benoemen hoeft geen beschuldiging te zijn. “Ik heb het gevoel dat er meer speelt dan we nu bespreken, klopt dat?” is genoeg om de olifant in het midden te zetten. Je legt niets op, je maakt bespreekbaar. En vaak is dat het moment waarop het gesprek pas echt begint.
Het gaat niet alleen om de boodschap
Een goed feedbackgesprek is geen eenrichtingsverkeer. Het is niet zenden tot de boodschap is overgebracht. Het is een gesprek waarin je ook luistert. Wat is het perspectief van de ander? Wat speelt er dat jij misschien niet ziet?
Dat vraagt om emotionele intelligentie: de vaardigheid om de spanning in het gesprek te voelen zonder er direct op te reageren. Om weerstand te herkennen zonder die weg te willen praten. Om stevig te blijven op de inhoud terwijl je zacht blijft op de relatie.
Een deelnemer van Xcelleren in de Zorg verwoordde de kern van die stevigheid zo: “Ik heb geleerd om mijn functie en plaats in te nemen.” Een moeilijk gesprek voeren begint bij het durven innemen van je rol.
Oefenen voordat het telt
Niemand wordt goed in moeilijke gesprekken door erover te lezen. Je wordt er goed in door te oefenen, te reflecteren en het opnieuw te proberen. Bij Xcelleren in de Zorg oefenen deelnemers met een trainingsacteur op situaties uit hun eigen werkpraktijk. Geen rollenspel uit een boekje, maar het gesprek dat jij morgen moet voeren, met de medewerker die je al weken uit de weg gaat.
Dat oefenen maakt het verschil. Je merkt wat een andere formulering doet. Je voelt waar je terugvalt in oude patronen. En je oefent met het benoemen van de olifant, zodat je het in je eigen team durft te doen zonder de verbinding te verliezen.
Duidelijkheid als vorm van respect
Leidinggeven in de zorg vraagt om de moed om te zeggen wat gezegd moet worden. Niet hard, niet meedogenloos, maar helder. Want een team waarin dingen benoemd worden, is een team dat kan groeien.
Omdat het gesprek dat je blijft uitstellen zelden vanzelf verdwijnt. En omdat duidelijkheid, hoe ongemakkelijk ook, de meest respectvolle vorm van leiderschap is.
Wil je leren om moeilijke gesprekken te voeren zonder de verbinding te verliezen? Neem contact op met Daniël Krouwel via info@xcellerenindezorg.nl of bekijk het programma op xcellerenindezorg.nl.
